从菲克的“粗暴”逻辑看在华落魄的必然

菲亚特-克莱斯勒CEO马尔乔内近来热衷“相亲”,当他以“节约数十亿美元成本,还将缔造一家汽车巨头”的诱饵抛向通用汽车后,却遭到了后者直截了当的拒绝。难怪有外媒评价:“马尔乔内看上去就像一头发情的公牛,只管配种,不管养育”。

正因为实现了对克莱斯勒的控股,马尔乔内完成了两大汽车集团的联姻,并煞有其事地勾勒出全球第七大汽车集团,在他看来,似乎逻辑很简单,兼并重组,由小到大。孰不知,大而不强,怎么可能长久?

菲亚特-克莱斯勒CEO马尔乔内

“戴克”惨剧犹在眼前 大而不强难长久

从通用汽车以及行业分析师给出的拒绝理由来看,可谓直戳要害。首先,菲亚特-克莱斯勒是业内债务负担最重的公 司之一,在欧洲勉强维持盈亏平衡。该公司还“烧钱”多年,依然未能重塑阿尔法·罗密欧品牌;其次,通用汽车是目前排名前三的汽车制造商,千万辆的产销规 模,单纯做大不是诉求所在;通用目前和福特汽车合作开发传动装置,与本田合作开发燃料电池,与标致雪铁龙共同开发面向欧洲的车型,与“菲克”合作能有什么 实质好处?

通用汽车总裁阿曼接受采访时,公开表示:是否重新赢回世界第一的头衔并不是唯一目标,单纯谈销量缺乏意义。在回应马尔乔内谈及的“投资回报率较低”时。阿曼也强调,马尔乔内的评论对通用汽车而言并不准确,“我们的目标资本回报率是20%,这些年来我们也做到了”。

客观地讲,通用汽车的态度是理智的,回首当年轰动全球的戴姆勒-克莱斯勒重组,以380亿美元的天价数额收购克莱斯勒,却在将近10年(1998年-2007年)后分道扬镳,并被迫以74亿美元卖出,“甩掉克莱斯勒”这个大包袱。

此间的是是非非,笔者不再做赘述,但从众多回顾这场被称为“天作之和”的重组案例,不难发现:至少有两点总结 达成了共识,首先是文化认同。兼并企业总是试图将自己的文化强加给被兼并企业,克莱斯勒的工程师抱怨在新产品研发、设计等环节,不让他们参与,而“失去尊 严”,愤而转投其他企业。与此同时,允许被兼并企业在很弱的控制下继续经营对兼并企业而言无疑是一种巨大的隐患,戴姆勒也很难放心大胆地放权。

其次是管理方式,有细节显示:戴姆勒的高管们把博士、教授等称谓用在自己的名片上,大多数人都穿着深色的三件 套装,与之相反,克莱斯勒则以轻松自由,甚至散漫氛围而闻名。公司的方方面面,包括管理结构、命令的下达和计划的指定等都体现了德国人的特点:德国的高层 管理者可能会用长达50页的报告进行讨论和制定决策;而美国同事却更倾向于直接的交流。

“菲克”在中国的表现:没有最惨 只有更惨

无论从哪个角度看,菲亚特和克莱斯勒都谈不上一流的汽车集团,即便双方整合,才勉强从产销量上,争得全球第七大汽车集团(2014年,销售4558007辆)的名头。无论从规模、技术、还是品牌、管理,菲亚特和克莱斯勒都缺乏在全球范围内叫得响的长项。

如果仅仅依靠“简单叠加”的逻辑赢得市场,那么无论是菲亚特,还是克莱斯勒,在中国市场的拙劣表现,就不言而喻了,至少有三个不幸的案例,发生在他们身上。

总结起来,菲亚特“二进宫”,从南京菲亚特的陨落,到广汽菲亚特的萎靡不振;克莱斯勒依靠与戴姆勒的合作,在与北汽经历了极为短暂的“蜜月期”后,便宣告退出;而JEEP品牌,更是成为中国汽车合资合作中,最具思考的“失败典型”。

结合近来关于菲亚特-克莱斯勒在华发展的种种消息:新的销售公司迟迟难产,总经理人选颇受争议,JEEP国产始终不见踪影,菲克在华2018规划达到78万辆匪夷所思......总而言之,真是一团乱麻。

所以说,单纯依靠盲目的整合,或者短期的投机,妄想赢得中国市场和消费者的好感和尊重,缺乏长期深耕的战略和决心,菲亚特和克莱斯勒这笔糊涂账,算到什么时候,才是个头呢?

 
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