卡洛斯·戈恩是如何拯救日产的

日产汽车公司从1991年到1999年连续8年失去市场份额,在全球的市场占有率已从当初的6.6%降到不足5%,而在日本的国内市场则遭受了27年的持续下跌。这8年中,日产有7年亏损,同时还背负着高额债务。从1999年开始,日产汽车的净负债额已达21 000亿日元。最后,日产汽车公司与法国雷诺汽车公司达成合作协议,雷诺公司以54亿美元的价格收购日产368%的股权。

就在日产汽车即将走向死亡边缘时,卡洛斯·戈恩来了。

卡洛斯·戈恩是一个在巴西出生的法国人。也许是浪漫的巴黎生活赋予了他对各种文化兼容并包的胸襟,也许是在米其林南美公司的工作经历教会了他如何在各种恶劣的环境下应对自如,也许是雷诺公司的任职历程给了他对汽车行业敏锐的洞察力,1999年,卡洛斯·戈恩以一个“外国人”的身份正式出任日产公司首席运营官。18个月以后,他就使连续亏损7年的日产实现了赢利。2000年6月,他成为总裁,一年后出任总裁兼首席执行官。

为什么选用卡洛斯·戈恩来拯救日产呢?因为他具有非凡的企业变革能力。在任雷诺汽车公司副总裁期间,他就采取过一系列措施,大幅度降低成本,提高利润。这种勇气,恰恰是日产汽车公司所缺少的。实际上,在20世纪90年代之后,日产公司所面临的管理问题大部分是因为墨守成规,没有像其他汽车生产商那样积极进行变革所致。

我们知道,尽责和合作是日本传统文化中最重要的品质,年龄、文凭和工龄是决定员工在公司中升迁的关键因素。但是过分强调尽责,会使众多日本员工明哲保身。这是日本传统文化中的一个弊端。

另外,戈恩还发现,虽然大多数员工认为公司内部确实有问题,但他们认为自己所在的部门是正确的。而且,大多数员工没有破产的危机感,因为按照日本商业的传统,像日产公司这样的大企业会得到政府的特殊照顾,员工们可以享受终身雇佣。日产公司内部的很多规矩也制约着企业的发展,企业不仅执行效率低,内部沟通也存在问题,基层员工不清楚上层决策的具体情况,上层也不清楚决策在中下层的执行情况。

此时的卡洛斯·戈恩认为,他必须要采取行动了,他要改变这一切。他当时提出了日产公司重组计划的三大目标是:一是2000年度转亏为盈,二是2002年债务减半,三是2002年把营运利润在净营业额所占比率减至4.5%。

为此,卡洛斯·戈恩采取了以下系列行动。

(1) 削减采购成本

削减采购成本是卡洛斯·戈恩“日产复兴计划”中的重点。他说:“我们必须将目前由各地区、各国自行采购改为全球集中采购,将现在占日产总成本60%的采购成本在2000~2002年的3年时间内削减20%;将现在的1145家零部件、原材料供应商在2002年前减少到600家以内。”

为达到这个目标,日产公司实行了“3—3—3推进”的活动,即在实施“日产复兴计划”的3年间,采购、研发和零部件厂商实行“三位一体”,在亚州、美洲和欧洲三大地区的生产基地大力开展降低成本6000亿日元的活动。

(2) 降低人力成本

为了降低人力成本,首先必须裁员。在裁员的过程中,卡洛斯·戈恩并没有采取西方的强硬方式,而是以一种非常柔和的日本行为风格进行改组。日产公司原则上同意给关闭分厂员工另外的工作机会。就像负责关闭Murayama事务的一位人力资源部的负责人说的那样,“我们不会把任何人丢在寒风中不管”。就此,有两万名员工的削减是通过这种自然退职、非核心事业转卖分离及提前退职来实现的。

为了缓和裁员所造成的矛盾,2002年3月,卡洛斯·戈恩把保持了两年的工资水平提高到了超出人们所能预料的数额。

(3) 加强横向合作

1999年,日产公司被法国雷诺公司控股36.8%,两家公司合并后年产量达到了480万辆,改变了世界汽车业原来的座次,两家公司从原来的10名之外一下子跃升到世界第四大汽车集团。

卡洛斯·戈恩深知合作的重要性,他甚至用文字的形式将合作方式方法写进“日产复兴计划”。如在欧洲数国核心地区,实行设置通用的设施和业务共通化;在南美洲,灵活运用雷诺的体制和基础设施,提高日产知名度;为提高日产公司的销售量,增加和扩大收益,雷诺国际金融公司在墨西哥成立了销售金融公司。

但是在合作的初期,卡洛斯·戈恩并不考虑合并,“我们认为合并存在巨大风险,那就是失去自己的特点,我们唯一能做的就是激发员工的积极性,如果连个性都没有了,还谈什么动力。”

(4) 争取决策效率化

受日本传统文化的影响,日本企业长期的金字塔特性使其内部形成了一套严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下级服从习性和复杂的决策过程,一旦上级决定某件事情,下级不得更改,即使错也要一错到底。

对于这样的组织僵化,卡洛斯·戈恩是坚决反对的,他组建了9个跨功能工作组,使200多名员工直接参与,对2000条建议进行考察,在日产公司内部逐渐形成了“没有不可批评的观点,没有束缚、没有禁忌”的作风。同时,卡洛斯·戈恩减少了决策的人数,通过建立信息箱和员工进行直接沟通,简化问题提出和解决的过程,这样就大大提高了决策实施的效率化。

转危为机启示录:

从上面这个案例可以看出,戈恩进入日产公司的时机是相当好的,尽管传统智慧依然占据上风,但经济低迷已经让它到了一触即破的境地,日本社会欢迎改革,即便是“外国人”发起的改革。譬如,企业联盟是日本经济成功的经验之一,在日本有着商业联系的公司通常交叉持股形成企业联盟,这被认为有利于公司间协作。

但实际的情况是,一家大公司可能因此有上百亿日元的资产被“企业联盟”所占用,而无法产生真正的价值。“外国人”戈恩剥离在“企业联盟”中的资产,在供应商中进行竞争性采购,而不是不计代价地从企业联盟中采购。几年后的今天,这些做法在日本已被广泛接受。

戈恩当然也很快发现了导致日产公司出现问题的其他原因,譬如缺乏利润导向、热衷于在规模上追赶竞争对手、公司员工对自己生死攸关的境况缺乏现实的认识、缺少紧迫感、缺乏愿景。戈恩看到了这些差异,并坚定地改变它们,他用设定看似不可能实现的目标,然后实现它,来建立起自己的名声。日本公众把他赞誉或吹捧为“国家英雄”,说明日本社会已经接受了他的剥离企业联盟、关闭工厂和裁员、改变年资序列薪酬体系等这些和文化背景差异很大的做法。

另外,戈恩直来直去的作风,冲撞了日本60多年积累的缓慢文化,也打破了日式企业以年资拿薪的行规。正如一位资深主管的体会,日产公司员工过去有60%的时间都在拟订计划,戈恩来了之后,员工只用5%的时间拟订计划,其他95%的时间都在落实执行。戈恩最傲人的成就,也是日产公司起死回生的关键,就是他能化繁为简,从大量资讯中,归纳出员工都可以理解的重点,然后义无反顾地推广下去,对他而言,简单就代表了“智慧加上努力”。

从中东、南美洲、北美洲到欧洲,戈恩最后在亚洲奠定了他“反败为胜”的国际美名,美国《商业周刊》把他列为2001年全球25位最佳经理人之一。

 
 
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