一汽-大众试水区域改革冲“180万辆”

蛇年伊始,一则关于一汽-大众管理层出现大幅变动的消息在业内传得沸沸扬扬。消息称此次变动涉及大众、奥迪两品牌的多个关键岗位。

2月中旬,微博上有消息称,一汽-大众销售公司分管销售网络的副总经理周纯的职位由负责售后服务的副总经理钱智接任,而市场部部长王枫一职则由售后服务产品服务部部长扈圣刚接任,王转任一汽-大众东区总监。此外,一汽-大众奥迪平台高级经理于秋涛将接替肖敏担任奥迪销售事业部副总经理一职。一汽-大众奥迪南部区销售总监许飏接替奥迪网络部部长黄杰。

此次人事变动无疑是一汽-大众近年来幅度最大的一次。

外界目前有两种解读:一是认为与去年一汽-大众的“静国松”贪腐事件有关,或为有关部门要求一汽-大众对关键岗位进行调整;但企业在给时代周报记者的回复中回避了这个说法,仅表示:“面对持续的高速发展,一汽-大众需要不断强化和完善百万辆级的体系能力,而人才的流通则是人力和管理体系能力提升和完善的关键所在;而通过岗位的调整和轮换,一方面可以使我们的生产、营销工作更贴合区域、贴合市场的需求,同时也能将市场策略、产品策略更好地消化和践行。”同时强调了2015年一汽-大众预计将达到180万辆的产销规模。

据一汽集团官方网站发布一汽-大众销售区域市场布局调整的消息,原来的四个大区将增至六个大区,增加了东北区和华中区。同时,在区域营销体系管理架构中,还将在原有销售总监、市场总监的基础上,新增服务总监一职,保证销售和服务的职能更加专业化。

对此,汽车业评论员张志勇向时代周报记者表示:“一汽-大众此次调整区域架构,在我看来并没有多大市场意义。它目前所占的市场份额程度还不至于必须要通过区域管理架构的细分来提升管理效率。”

销售区域四变六

自2006年开始,这已是一汽-大众销售公司对组织架构进行的第三次大刀阔斧的改革了。

2005年之前,一汽-大众销售组织所实行的是长春总部具有集中决策权,包括销售计划、产品营销、市场促销、网络管理、区域管理、售后服务等。全国市场虽然分为9个销售区域,但销售分公司是一种行政性的管理模式,类似办事处的职能,主要负责执行总部的各种指令,基本没有管理各地市场的自主权。

自1991年正式成立以来,一汽-大众的经销商网络已发展多年,开始出现一些诸如布局混乱、店面良莠不齐、人员冗杂等弊端。

2004年一汽-大众以30万辆的销售业绩位居我国汽车销量排行榜的亚军,相比2003年有1万辆的增长,但与2004年整体车市14%的增幅相比却相差甚远。

2005年,一汽-大众的全年销量下跌至27.7万辆,大众全品牌在中国市场所占份额更由29.37%下滑至20.88%。

“大众中国作为大众集团重要的销量支持和利润来源,大众中国在售车型(包括大众、奥迪、斯柯达)的销量下滑是不被大众集团允许的。”大众总裁毕睿德在一次公开场合表示。

在这样的业绩下,包括一汽-大众总经理秦焕明、一汽-大众销售公司总经理李武在内的高管被“下课”,新加坡人苏伟铭由大众中国推荐进入了一汽-大众,担任一汽-大众副总经理和一汽-大众销售公司总经理。

2006年3月,时任一汽-大众销售总经理的苏伟铭上任第三个月,便发起一场名为“提速行动”的营销变革。他将一汽-大众过去的全国9个行政销售分区,分成包括京津、鲁冀、华北、华中、华南在内的5个战略业务单元(SBU)和一个因销量较小而由公司总部统管的区域(BD)。其中一个重要的变化是,大区首席执行经理之前只负责销售指标,而现在区域层面增加了新的内容,集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身。

2007年,苏伟铭推翻了SBU变革体系,重新洗牌,成立新的NSC变革模式,将原有的主管全国各地销售业务的战略业务单元(SBU)整合为四大区域事业部(NSC),其负责人由销售公司副总直接担任,赋予区域事业部(NSC)从战略规划到财务控制等更大的职权,强调整体经营理念,“我们的理念和哲学是:决策前移,贴近市场。”

2007年,一汽-大众全年销量46.92万辆,同比增长34.3%,超越上海大众成为当年国产轿车市场的年度销量冠军。

对于苏伟铭主导的两次营销变革,张志勇对时代周报记者表示:“这种变革,对于一汽-大众所起的正向作用,我觉得还很难去评价。本身一汽-大众、上海大众、大众品牌在中国的市场份额就一直在增长,它所依托的可能并不是来自大众组织架构的一个变化,而是来自中国汽车市场的刚性需求的增长。比如说最近上海车牌拍出了8万块,这就说明了市场的需求非常强劲。”

对于此次销售区域由4个大区增至6个大区,一汽-大众回复时代周报称:“此次渠道的调整主要是基于一汽-大众自身发展的需要,并不是单纯的区域数量的增加,而是根据经销商的规模和数量进行重新划分。这种区域设置将最大限度地避免各区域间发展的失衡,更有利于整个渠道的持续、高速、同步发展。”

在张志勇看来,企业此番渠道调整,从直观层面理解的话,当面对的市场份额越来越大、消费者群体也日益增加时,大区可能对这个市场的掌控会越来越差。进一步细分大区后,能够提升对市场的掌控以及管理效益。

“但就目前来看,一汽-大众目前所占的市场份额程度还不至于必须要通过区域管理架构的细分来提升管理效率。去年大众全球销量是907万辆,一汽-大众136.87万辆,其实所占大众的市场份额还不是特别大,现在(各大区)应该在管理上面并没有太大的难度。”

据中国汽车工业协会数据,2012年一汽-大众以133.2万辆、同比增长28.7%的成绩位列轿车生产企业销量榜亚军。2013年初,一汽-大众抛出的今年度150万台销量目标更是位居国内诸家车企销量预期第一,在刚刚过去的1月,一汽-大众销量为13.22万辆,保守估计,今年将有望实现150万辆的产销目标。

产销规模的持续高速发展,需要一个与之匹配的能够驾驭百万辆级的营销体系的支撑。为此,近年来一汽-大众致力于推进大众品牌的“两大计划”和奥迪品牌的“领先者战略”,着力提升营销体系能力。

“大区制”,进或退

在苏伟铭2007年于一汽-大众推出“大区制”(即区域化营销)时,还引起了国内不少车企的“跟风”,上海大众、东风日产和上海通用等企业设立大区尝到甜头后,包括吉利、广汽丰田、北京现代等企业也都试图在“大区制”改革中获取更多。

去年6月,吉利集团宣布吉利营销架构实行“大区模式”,即取消帝豪、全球鹰和英伦汽车三个子品牌营销事业部,整合成北区、中区与南区三个大区营销事业部,各区统管三个子品牌的宣传推广和销售工作。

2009年,东风日产市场销售总部试行推出“大区制”,在“大区制”的带动下,东风日产产销规模达到300万辆。但到了2011年,国内车市开始趋于平淡,尽管2010年东风日产销量增长了21%,高出车市整体增长5%的速度很多,但相对于前几年,东风日产还是感觉到危机。

2012年1月1日,东风日产宣布摈弃原有的“大区制”,推行权限更加下沉的“大部制”,即将原来的10个销售大区整合为华南、西南、华北、华东4个营销部,此前总部的部分职能下放至各个大区,各个大区高度“自治”,力求实施更有针对性的区域管理,并提高对终端第一线的反应速度。

东风日产副总经理任勇表示:“以前的营销模式是自上而下的决策拉动型,现在将变为自下而上的顾客拉动型。”同时在任勇看来,此举也有利于节约成本,因为贴近市场的地区业务管理模式,可以省去此前各专营店多人对接总部各职能部门的成本和麻烦。

无独有偶,去年7月,长城汽车也传出消息已撤销“大区制”。撤销“大区制”后,长城分出八个中心即售后服务管理中心、运行中心、网络中心、物流中心、体系监控中心、市场策划中心、品牌传播中心、运动会展中心与全国各地经销商直接对接。

“经销商问题是各式各样的,实行‘大区制’时,大区经理有些问题报,有些问题不报。同时,当大区经理常驻某地区,与经销商非常熟了,事就不好办了。” 长城汽车新闻总监商玉贵曾向媒体表示,甚至用“万金油”来形容大区经理。

或许这也能从某方面解释为什么一汽-大众此次要让它的大区总监平行换岗了。有分析认为,在实行“大区制”管理的过程当中,为了能够秉公办事,减少腐败现象,应该经常轮岗,使其真正变成职业化的模式。

 
®关于本站文章™ | 若非注明原创,默认 均为网友分享文章,如有侵权,请联系我们™
㊣ 本文永久链接: 一汽-大众试水区域改革冲“180万辆”