敢于和国际汽车电子巨头叫板的民族企业专访深圳航盛电子股份有限公司总经理杨洪

中国领先汽车零部件企业大型访谈系列之八:

采访企业:深圳航盛电子股份有限公司

采访嘉宾:杨洪


        深圳航盛电子股份有限公司总经理杨洪

做努力的、有志向的公司--航盛15年发展史

盖世汽车网:航盛电子股份有限公司从1993年成立,到2000年的时候还不是前五,一直到2007年连续三年名列中国汽车电子行业前十大企业,而且是前十名中的唯一民族企业。请简要介绍一下企业的发展历程。

杨洪:航盛电子是1993年成立,今年是企业成立15周年。过去这15年可以分成两个发展阶段:1993年-2000年是第一阶段,第一年的销售收入实现238万元,到2000年刚好突破1亿元;第二个阶段是从2001年到2007年,这个七年时间我们的销售额从1个亿增至20个亿。这两个阶段的跨度都很大。

第一阶段是创业的原始积累阶段,重点是建立生产的主要保障体系,当时整个行业的规模还很小,我们在给其他公司代工的同时自己搞研发、开拓市场,树立自己的品牌,到这一阶段结束时我们在行业内排第二,仅次于当时的徐港电子(即江苏天宝汽车电子有限公司的前身,后被伟世通并购,编者注)。我们在营销创新、质量管理和研发积累方面,当时业务围绕四大微车厂:长安,柳微(五菱)、昌河、哈飞为主,同时兼顾要求较低的商用车类产品。

到1998年前后,我们的产品逐步渗透到轿车领域,第一个(客户)是神龙富康,当时要给神龙汽车配套电子音响也是非常难的,对方要求很高,为了既配合神龙的质量保证体系,又满足进度的要求,同时在性价比方面还能优于竞争对手,我们采取 "借船出海"的办法,联合韩国的南盛电子(南盛电子曾是韩国现代汽车的OE配套供应商,后因现代汽车有了自己的配套体系--现代电子,南盛在90年代转而侧重做后装车载设备),南盛电子的制造基地在深圳,具备约30年的汽车音响设计制造经验、先进的生产设备和管理能力,我们年初成立了一个50:50的合资企业,到6月份时就拿出了符合神龙要求的产品,当年实现批量供货。神龙给以了很好的反馈,这个产品平台给我们奠定了基础。

由此突破我们逐渐获得了轿车企业的认可。1999年我们又进入了风神汽车的配套系统,风神汽车是东风汽车和日产控股的台湾裕隆汽车的合资企业,也就是东风日产的前身了,那时在台湾裕隆主导下,我们进入了它的高端产品系列,多碟CD/DVD的开发对航盛而言确实是个磨练。我们用了一年多的时间开发,产品刚出来时我们把价格降到了3200元,比原来产品便宜600多元,而且在功能和式样上都更加丰富,当年我们为东风日产节省了一千多万元的成本,取代原供应商松下电器。在这一年的开发过程中,客户要求很苛刻,当时我们还有一点不理解,觉得这样是不是在故意刁难我们,不想让我们进行供货,但后来完成了整个项目后,我很感激风神汽车--当时裕隆方面在给我们提要求的同时还进行辅导,在最后三个月,我们达到了要求,但又下苦功夫进行改善和提高,把成本降了下来。我的感触是,如果做不到高标准,你的水平就永远上不来,就永远不会被整车厂选中!

在最初的"练内功"阶段,原来的神龙和风神汽车这两个轿车厂商都给了航盛机会和指导,我们的技术人员能力有了显著提高,质量保证真正过关,和厂商最终实现了双赢。我们始终坚持这样的理念,那就是一定要使客户满意,为客户创造价值,这样我们企业才有价值。所以客户提出的质量、服务、技术或价格方面的要求,我们都要无条件的创造,去达到甚至超越客户的期望。现在日产从2009年到2013年在亚洲地区的订单(车载娱乐系统产品)基本上都给了航盛。我们现在已经和多家整车厂进行同步开发。

盖世汽车网:第一阶段主要是以汽车音响产品为主?

杨洪:对,主要是中高端的汽车音响。到了第二阶段,我们从单一的音响产品扩充到车身电子控制集成系统、导航产品等多种汽车电子产品。我们是从航空电子产品转型来的,航空电子与汽车电子有相关性,但保障体系更严。我们从单一产品的专业化,到相关产品的多元化,再到多元产品的专业化。目前我们只选择自己有优势、有能力做的一些产品类型,像倒车雷达、TPMS、安全气囊、ABS等技术要求高的,我们现阶段先暂不碰,等积累了足够的资金、技术和市场网络实力后再去做,再全方位进军汽车电子产业。

第二个阶段也就是2001年到2007年,我们主要是靠创新--体制机制的创新、技术创新和管理的创新。其实销售收入从1亿到20亿并非简单的数量的变化,而是质的变化。从管理模式的转变来看,(销售额)1亿元以下可能就是小企业,用最初期的作坊式管理方式;等到了5亿、10亿,就要用团队的管理方式;再往上到15亿、20亿,可能就要建立企业文化。管理模式要适应企业规模,所以体制机制的创新是最重要的。原来公司是纯国有企业(中航工第二集团公司属下的一家公司),这样企业所得上交,永远无法积累成长的动力,员工待遇改善、育留人才困难,所以2000年我们的体制就改成有限责任公司,后来又改成股份公司,不断吸收外面的力量参股进来,比如深圳市高新投控股和东风置业等。这样实际上不止是带来了资金,更重要的是机制的活力进一步提高。航盛从一个工厂变成了真正的公司,这个公司能够规范地参与市场主体竞争。以前是有多少米做多少饭,第二个阶段是市场有多大就撒多大网,按照市场规划发展。体制的变换是航盛实现跨越式发展的根本。技术创新和管理创新也很重要。如果说前面第一个七年的发展,航盛是靠市场的拉动支持,那第二个阶段技术创新则成为最重要推动因素。除和南盛合作,航盛先后与美国、德国、法国、意大利等国外知名同行合作,并和清华大学、湖南大学、吉林大学等科研院校产学研对接,这些都保证了我们技术创新的根源,但重点还是在于引进消化和吸收。

2003年执行的国家鼓励自主创新的政策,对于我们来说非常"解渴",回想那时跨国公司不断威胁我们合资,如果不就范并在某一市场领域用降价挤压我们想把我们打垮的情况下,如果没有大环境的支持,没有那些国内整车厂中方领导的力挺(其实那时神龙、上海大众等整车厂都很有民族气概),他们按照国家的战略,在同等价格条件下,只要质量过关,都采用了的配件,我们因此得到生机。

我们还总结了一点,汽车业以前的普遍模式是以市场换技术,成立合资公司,我们也曾经历过这段历程。但是实际上以市场换技术是不可能的,你也永远得不到人家的技术,跨国公司实际上是以技术来换市场的诱饵参与进这个市场来,但最终在合资过程当中,外方以资金的优势慢慢把你稀释掉。你在合资过程中技术不能转为己有、市场拓展受限制,然后你亏损但公司还需要增大投资,这是人家就稀释掉你的股份,然后慢慢的希望你退出;退出以后,你便再无力量进入这个市场。所以要警惕跨国公司对国内龙头企业的兼并和收购。

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